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Marc Lemonnier
Démocratie participative
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Le groupe

Nous ne ferons pas ici une analyse approfondie des fonctionnements des groupes. D’une part parce qu’il existe de nombreux ouvrages de qualité sur le sujet (voir bibliographie), d’autre part parce qu’en principe, une partie des phénomènes constatés dans un groupe livré à lui-même ne se rencontrent pas dans un groupe ayant un cadre de travail bien cerné, (un objectif de réunion, un animateur, de la méthode…).

Nous ne retiendrons ici que quelques phénomènes de groupe couramment observés durant des réunions.

L’importance des émotions

L’homme est avant tout un être d’émotions. Chaque situation, chaque relation, avant de nous faire réfléchir et communiquer, génère en nous des émotions : peur, colère, joie, enthousiasme, excitation… C’est une réaction purement physique, nous ressentons les émotion dans notre corps (cœur qui s’accélère, bouffée de chaleur, ventre qui se serre, suée, nausée, etc…).

Ces émotions transparaissent au travers de nos comportements individuels (elles influent sur nos attitudes, nos intonations…) et sont donc perceptibles par autrui même si elles ne sont pas exprimées verbalement.

Le non-dit des émotions génère rapidement des problèmes de confiance au sein d’un groupe. Si je tiens un discours qui ne permet pas à mes interlocuteurs de comprendre pourquoi je suis en proie à une émotion, (qui, rappelons-le, leur est forcément perceptible d’une manière ou d’une autre), ou si les mots que je prononce disent le contraire de ce que mon corps montre[7], il risque d’y avoir rapidement des doutes sur ma sincérité et mes intentions. Ces doutes peuvent à leur tour déboucher sur les procès d’intention (voir ci-dessous).

Il est donc important pour le bon fonctionnement d’un groupe que chacun exprime et explicite ses émotions. Cela permet de ne pas se laisser submerger par elles. Les groupes qui donnent l’impression d’être « pilotés par l’affectif et l’émotion » (expression souvent entendue) sont souvent ceux au sein desquels les émotions ne sont pas ouvertement exprimées. Elles se manifestent alors de manière non verbale (attitudes, tons de voix, etc…) et parasitent l’ensemble du travail.

Au contraire, un groupe au sein duquel les émotions (positives et négatives) sont correctement exprimées permet l’installation d’un sentiment de confiance, car chacun sent qu’il n’y a pas de non-dit.

Dans la culture occidentale, les émotions sont hélas considérées comme honteuses : il est de bon ton de ne pas les montrer, voire de les nier complètement. C’est la source de beaucoup de problèmes. Un fonctionnement en démocratie participative doit proposer des démarches qui remédient à cet état de fait.

Besoins et Peurs [8]

Nous agissons tous de façon à satisfaire nos besoins fondamentaux (sécurité, reconnaissance, valorisation, pouvoir, etc...). La frustration de ces besoins génère chez nous des peurs. Par exemple, la peur d’être rejeté provient souvent d’un besoin de reconnaissance. De même, un besoin de sécurité mène à une peur de l’agression.

Une personne qui a des peurs construit sans cesse une argumentation logique et rationnelle destinée à persuader le groupe d’agir dans un sens qui rassure ses peurs, mais ne correspondant pas forcément à son opinion profonde. Cette déconnection entre les ressentis réels des personnes et ce qu’elles disent ne permet pas d’aboutir à des situations collectives claires et à des prises de décision correctement négociées. On est alors dans le cas ou apparaissent des conflits de personnes, souvent difficiles à comprendre car reposant sur des non-dits (les peurs non exprimées).

La solution consiste à exprimer les peurs, ce qui permet d’identifier des besoins frustrés, et de chercher des solution à travers la négociation.

Les peurs de chacun sont légitimes. Elles sont le fruit de nos histoires personnelles, et n’ont pas à être justifiées. Il est évidemment impossible de les « négocier » (personne ne peut exiger de personne d’ « avoir moins peur »). Les besoins fondamentaux, eux, peuvent être négociés (exemple : j’ai besoin de reconnaissance, comment faire pour que ma place dans le groupe comble ce besoin ? Et si ce n’est pas le cas, qu’est-ce qui pourrait éventuellement compenser ?).

Cette démarche permet de transformer les conflits de personnes en conflits d’intérêts, dont la résolution peut être assez simple.

L’animateur d’un groupe devra donc favoriser l’expression des peurs et des besoins.

Le jugement et la culpabilisation

Nous ressentons tous spontanément plus ou moins d’attirance ou de répulsion envers autrui. Ces ressentis sont légitimes, ils n’ont pas à être justifiés auprès d’un tiers ni auprès de soi-même. Cependant, bien souvent nous ne nous arrêtons pas à ce ressenti (exemple : « Chaque fois que cette personne parle ça m’énerve »), nous portons un jugement de valeur (exemple : « Cette personne est trop bavarde ») qui lui n’est pas légitime, car ce que nous ressentons n’est pas la réalité, c’est notre perception personnelle de la réalité, et cela peut parfaitement découler d’un problème tout à fait personnel que l’on a.

Emettre un jugement de valeur envers quelqu’un plutôt qu’un ressenti a deux types de conséquences :

  • Il fait culpabiliser l’émetteur du jugement de valeur
  • Il génère chez la personne visée par le jugement de valeur un sentiment d’agression

Bien souvent, la peur ou la répulsion que l’autre génère en nous correspondent à un besoin frustré que nous avons : c’est l’effet miroir. Exemple : cette personne me déplait car elle est trop bavarde (jugement de valeur !). En fait je souffre de ne pas savoir m’exprimer plus facilement en groupe.

Au sein d’un groupe, il est important de tempérer la projection des peurs d’un individu à un autre, afin d’éviter les phénomènes de culpabilisation, qui engendrent tension et compliquent la prise de décision. Une des fonctions de l’animateur sera donc de faire reformuler les assertions accusatrices ou culpabilisatrices et les jugements de valeur, et de veiller à ce que les participants parlent en leur nom et non en celui d’autrui ou au nom du collectif.

Les phénomènes de leadership

L’emploi de ce terme anglais n’est pas très heureux mais il n’a pas d’équivalent aussi parlant en français. Par « leader » on entend une personne qui, pour de multiples raisons possibles, a un fort niveau d’influence sur le groupe.

Certaines personnes recherchent ou jouent naturellement un rôle de leader

La notion de leader n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Si certaines personnes sont ouvertement leaders (elles aiment et souhaitent avoir de l’influence, de l’importance), s’il y a des leaders « officiels » (comme les élus d’une association, par exemple), certaines personnes peuvent avoir « de l’influence », sans toujours le souhaiter ni même le savoir. Cette influence peut provenir de leur réputation, de leurs idées, de leur histoire…

Rôles et fonctions

On appelle « rôle » la place prise spontanément par un individu dans un groupe. Chaque individu va construire son rôle à partir de ses besoins à satisfaire (amour, sécurité, reconnaissance) et des besoins du groupe non satisfaits et non négociés.  Les rôles sont donc directement un enjeu de pouvoir car étant par définition non négociés, le pouvoir qu’ils procurent devient très rapidement un pouvoir de décider sur les autres (pour-voir).

Pour limiter les conflits de pouvoir - conflits de personnes très destructeurs, chaque culture a inventé des fonctions, qui sont un ensemble de tâches et de champs de pouvoir, définis et contrôlés. A partir du moment où une personne assume une fonction déterminée par son groupe d’appartenance, elle aura un « pouvoir-faire-décider » en fonction de sa place hiérarchique, dans des limites claires et précises.

Le rapport « rôles / fonctions » est instable. Il participe à la dynamique du changement dans les groupes.

D’après Hervé Ott ; Institut Européen de formation à l’Approche et la Transformation Constructive des Conflits.

Dans une réunion, l’influence d’un leader peut se faire sentir, même s’il ne parle pas beaucoup. On constate alors une attention particulière de la part des autres participants lorsque cette personne parle. Lorsqu’elle ne parle pas, le groupe attend qu’elle parle sinon il a le sentiment que la discussion n’avance pas, ou que ce qui se dit n’est pas important.

L’animateur de la réunion aura tout intérêt à repérer les leaders officiels ou officieux du groupe, à leur donner la parole lorsque le groupe en aura besoin, tout en sachant ne pas leur donner trop d’importance le reste du temps pour laisser le champ libre à l’ensemble des participants. Si l’influence des leaders est très importante, il faudra aussi veiller à valoriser les prises de parole des autres participants pour qu’elles aient un poids significatif dans les débats.

Le groupe a souvent besoin de leaders, il se les crée au besoin

Mis à part les groupes qui ont une grande habitude de fonctionner ensemble en démocratie participative, on constate un réel besoin de leaders, qui structurent le groupe autour de leur personne et de leurs idées.

Lorsqu’il existe des leaders au sein du groupe qui se réunit (des élus, des personnes « vénérables » ou reconnues), on constate fréquemment que les personnes qui prennent la parole le font en les regardant, en parlant « pour eux », ignorant le reste du groupe. Si par malheur les leaders sont dissipés ou regardent leur carnet de notes, la personne qui parle cherche à poser ailleurs son regard, à trouver une personne « d’importance » qui l’écoute. Si aucun leader ne peut être « capté », il y a souvent une sensation de malaise, comme si tout ce qui n’est pas dit directement à un leader n’avait pas de valeur.

Ce phénomène va naturellement à l’encontre de la démocratie participative, système dans lequel la parole doit s’adresser à tous, le leader n’étant qu’un individu parmi les autres l’essentiel du temps. L’animateur du groupe doit donc régulièrement pousser les gens à s’exprimer pour tous, à ne pas survaloriser les leaders, qui parfois d’ailleurs n’en demandent pas tant et aimeraient ne pas subir cette pression particulière.

Lorsqu’un groupe n’a pas de leaders, il est fréquent de constater des attitudes similaires orientées vers d’autres personnes. L’animateur lui-même est souvent considéré comme un leader auquel on parle les yeux dans les yeux alors qu’il n’est là que pour faciliter le débat, mais n’est d’aucune manière un interlocuteur privilégié. N’importe quel participant, pour peu qu’il s’exprime correctement et avance des idées pertinentes ou marquantes, peut être mis en position de leader par le groupe

Quelques comportements de groupe souvent observés

Focalisation du débat, apparition d’un noyau dans le groupe

C’est une tendance naturelle du fonctionnement d’un groupe qui débat : quelques « grandes gueules » s’expriment autour d’un des aspects concernant le sujet traité. Rapidement, le débat s’installe entre quelques personnes seulement, en limitant le sujet d’origine à une petite partie de lui-même, parfois de peu d’importance.

Le reste du groupe, peu intéressé, peu au courant ou peu combatif, est relégué au rôle de spectateur. Eventuellement, quelques personnes entrent dans le jeu en s’intégrant à la discussion en cours, rarement pour réélargir le débat.

Ce genre de dérive peut facilement être évité grâce à une gestion de la parole individuelle correcte dès le début de la séance. Il peut également être utile de commencer par faire travailler les gens sur les aspects généraux (recherche des grandes idées, des pistes de réflexion), puis de guider le débat par étapes sur chacun de ces aspects généraux, pour les approfondir.

Emergence prématurée de tendances, apparition de sous-groupes

Lorsque la réunion ou le sujet en cours a pour objectif d’aboutir à un choix, une prise de décision, il n’est pas rare de constater qu’assez rapidement, le groupe se structure en sous-groupes regroupant des personnes qui sont sur des positions ou des modes de fonctionnement proches. Ces personnes se soutiennent mutuellement et s’opposent globalement aux avancées des autres groupes.

L’ensemble des participants aura alors tendance à rallier son point de vue à un point de vue existant au sein de ces « clans » plutôt qu’à exprimer exactement son point de vue personnel.

Il est fondamental, en démocratie participative, de retarder le moment ou des familles d’opinions, des pistes trop précises de travail, etc… vont être tracées. En effet, cela génère immédiatement :

·        L’arrêt de la réflexion créatrice consistant à rechercher d’autres pistes de travail ou de réflexion : le groupe a l’impression d’avoir les solutions en main, il préfèrera toujours spontanément les approfondir plutôt que de continuer à en chercher d’autres

·        Le ralliement des personnes à ces différentes pistes, l’apparition de sous-groupes.

Il existe des méthodes simples pour éviter cela : des moments de réflexion individuelle avant le débat collectif, une synthèse générale des propositions et idées émises avant le débat, ce qui permet de prendre le meilleur de chaque idée au lieu d’opposer les idées entre elles, etc…

Installation d’une « ambiance », qui agit sur les participants

Le terme d’ambiance recouvre des éléments tels que le ton et les termes employés par les participants, la sensation de légèreté ou de lourdeur des débats, la tension, le niveau d’enthousiasme, le niveau de concentration, etc…

Chaque groupe qui se réunit a « son ambiance » : studieuse, tendue, gaie, constructive, négative, violente, productive, exaltée, dissipée, etc…

Dans le cas d’une réunion, l’ambiance s’installe en fonction de plusieurs facteurs : les enjeux concernant les sujets traités, les personnes présentes et leurs fonctionnements individuels, le contexte dans lequel se déroule la réunion, le type de préparation, etc…

Inévitablement, cette ambiance rétroagit sur les participants, c’est-à-dire qu’elle modifie leurs comportements, leurs manières de travailler, de penser, etc. La règle générale est qu’une ambiance typée (très négative ou très positive) a tendance à diviser le groupe en acteurs et en spectateurs.

·        Les acteurs sont ceux qui « portent l’ambiance ». Dans une ambiance négative (énervement, colère, violence, souffrance…), ce sont ces personnes qui élèvent le ton, qui ont des comportements d’opposition, qui polémiquent, ou qui cherchent à apaiser le débat. Dans une ambiance positive (enthousiasme, excitation, etc…) ce sont ceux qui plaisantent, qui apportent beaucoup d’idées, etc…

·        Les spectateurs, ce sont tous ceux qui n’ont pas une nature à se laisser aller à des attitudes et des comportements trop fortement marqués. Dans les ambiances négatives, ils sont le plus souvent pétrifiés, refusant de participer à ce qu’ils ressentent comme un dysfonctionnement, incapables également de proposer des solutions. Dans les ambiances positives, ils restent sur la réserve tout en pouvant apprécier.

Il va sans dire qu’une fois de plus les acteurs sont plus à compter parmi les « grandes gueules » et les leaders des groupes ! Le savoir-faire d’un animateur consistera, dans ces moments, à rééquilibrer le fonctionnement du groupe en redonnant une place aux spectateurs, qui pourront ainsi influer sur l’ambiance générale, souvent pour l’assainir.

Que se passe-t-il en l’absence d’un cadre de travail

Lorsqu’il n’y a pas d’animateur, ou que l’animateur ne cadre pas la réunion ou la séquence de travail par des consignes suffisamment claires (objectifs à atteindre, précision du sujet à traiter…), le groupe est généralement déstabilisé, et essaie de se sortir de ce mauvais pas de plusieurs manières différentes :

·        Dans la majeure partie des cas, le groupe se cadre lui-même : des personnes proposent des démarches de travail. Ce cadrage spontané peut permettre un bon travail, mais ce n’est pas gagné, car la démarche qui va se mettre en place ne correspondra pas forcément aux besoins du groupe, aux objectifs de la réunion, etc…

·        Le groupe « erre ». Il passe d’une idée à l’autre, les discussions avancent sans cesse sans que le temps soit pris d’exploiter les idées émises, ni même de les retenir pour la suite.

·        Le groupe se « fixe ». Il se focalise sur la première idée venue, ce qui donne à cette idée ou cette piste une importance qu’elle n’a pas forcément, et il reste bloqué dessus, à apporter des détails, à approfondir.

On est ici en plein cœur de la problématique du sens, génératrice de questions comme : Pourquoi suis-je ici, qu’attend-on de moi, pourquoi faut-il travailler sur ce sujet ?. Un groupe ne pourra pas travailler correctement si ses membres n’ont pas les réponses à ces questions.

Ce genre de dysfonctionnement s’évite simplement en préparant correctement la réunion, en définissant précisément les objectifs et étapes du travail.

Cas particulier intéressant du manque de cadre : aucun animateur n’est prévu. On assiste alors généralement à l’émergence spontanée d’un animateur, c’est à dire une personne qui tente, sur le vif, de proposer ou d’imposer une manière de procéder. Cela peut se révéler salutaire (si la personne a des compétences dans ce domaine, pas d’intérêts personnels à défendre, si son initiative est bien reçue par le groupe…), mais cela peut être catastrophique (si ce geste est considéré par les participants comme une prise de pouvoir abusive, si l’animation mise en place est maladroite, si plusieurs personnes essaient en même temps de prendre ce rôle…).

13/05/2012
L'individu Des fonctions utiles
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L'individu.
Chaque individu possède un « fonds » qui lui est personnel, en terme de capacités physiques, intellectuelles et émotionnelles. Chacun communique à sa manière, selon des besoins qui lui sont propres.
Le groupe.
Quelques phénomènes de groupe couramment observés durant des réunions.
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Une réunion ne peut pas se dérouler toute seule. Elle doit être préparée, animée… Des personnes doivent assumer ces fonctions
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