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Marc Lemonnier
Démocratie participative
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Le contexte du processus décisionnel

Un grand nombre de facteurs influent sur la manière dont se déroule un processus décisionnel. Les connaître ne vous suffira pas pour les maîtriser tous, mais vous apportera quelques éléments pour mieux comprendre la manière dont les choses se passeront, et réagir dans le sens d’une meilleure efficacité collective.

La décision à prendre

Les objectifs et les enjeux de la décision

Il existe plusieurs types de décisions à prendre dans le fonctionnement d’un groupe.

Quelques situations nécessitant une prise de décision

Voici quelques cas de figure nécessitant une prise de décision. Ils sont classées dans un ordre de difficulté croissante.

·        Organisation et suivi de projets. Ce sont les décisions de gestion courante. La vie « normale » du groupe ou de l’organisation nécessite de fréquentes petites décisions pour conforter ou réajuster un projet. Généralement ce sont les plus faciles à prendre. Exemple : bilan intermédiaire de mise en place d’un projet.

·        Lancement de projets. Ce sont des décision de « création ». Il faut démarrer une nouvelle action, un nouveau projet… Il y a souvent des enjeux émotionnels, politiques, financiers, opérationnels… qui ne sont pas forcément tous maîtrisés.

·        Définition d’objectifs commun. Ce sont des décisions d’orientation. Elles engagent une (ré)orientation de l’activité ou des manières de travailler du groupe ou de la structure. Elles nécessitent une longue (dans le temps) et large (dans le nombre de personnes et groupes impliqués) préparation. Exemple : mise en place d’un plan de développement de l’organisation.

·        Définition de finalités. Il faut se mettre d’accord sur les valeurs qui assurent la cohésion du groupe et permettent un affichage vers l’extérieur. Exemple : rédaction et validation d’une charte.

·        Décision institutionnelle. ??? Dépôt de status, etc…

·        Adaptation aux changements de contexte et de situation. Ce sont les décision de crise. Il faut réorienter un projet, un fonctionnement général… Exemple : une organisation de type contestataire devient progressivement reconnue par les institutions. Il faut faire un choix entre « entrer dans le système » ou « rester aiguillon ». Ce genre de décision nécessite du temps et du recul, mais souvent l’ambiance générale est à l’inquiétude, au stress… d’ou difficulté particulière.

La nature même des décisions à prendre influe sur la manière dont le processus décisionnel va se dérouler. Certains sujets ont peu d’enjeu, c’est à dire que les conséquences entraînées sont faibles. Certains au contraire ont un enjeu fort, c’est à dire que les décisions qui seront prises auront des répercussions importantes, pour le groupe tout entier ou pour certains de ses membres.

Quelques exemples d’enjeux liés à une prise de décision

·        Les enjeux politiques. Ils apparaissent lorsque la décision risque d’apporter des changements importants dans les objectifs du groupe, sa relation avec l’extérieur…

·        Les enjeux philosophiques ou liés à des valeurs : lorsque l’on discute sur les valeurs qui fondent l’action, sur les conceptions philosophiques liées au sujet qui concernent le groupe, on touche à des éléments souvent très passionnels car intimes et personnels…

·        Les enjeux financiers. Lorsqu’il faut décider de l’affectation de grosses sommes, évoquer des déficit, etc…

·        Les enjeux techniques : la décision va modifier des manières de fonctionner, bousculer des habitudes

·        Les enjeux personnels. Il est très fréquent d’avoir des intérêts personnels en jeu dans une prise de décision collective, qui vont dans le même sens ou dans un autre sens que celui de l’intérêt collectif. Ce sont par exemple des enjeux de pouvoir (la décision à prendre va donner plus de pouvoir à une personne), des enjeux d’image (certaines personnes seront plus valorisées que d’autres), des enjeux financiers (une personne touchera plus d’argent qu’une autre) etc… Dans l’idéal il faut que les enjeux personnels de chacun soient connus de tous pour que la discussion soit « saine ». Le problème est bien sûr qu’on ne souhaite pas toujours les exprimer !

Plus il y a d’enjeux forts concernant un sujet, plus les discussions seront animées (au mieux) voire difficiles, tendues… et plus il faudra aller doucement, procéder par petites étapes en veillant à ce que tout ce qui pose problème soit exprimé.

La complexité du sujet sur lequel il faut décider

Certains sujets engendrent des discussions simples, pouvant déboucher sur des alternatives claires et faciles à identifier. D’autres sont embrouillés et font intervenir un nombre incalculable de conséquences ne permettant pas de faire émerger de solutions miracles. Ces derniers nécessiteront plus de temps, plus de moyens.

L’état de la réflexion concernant la décision à prendre

Il est toujours souhaitable, lorsqu’il s’agit de prendre une décision, que les participants au processus décisionnel connaissent de longue date le sujet concerné, aient participé à l’identification de la problématique, aient toute l’information utile et nécessaire à son sujet…

Au contraire, lorsque le sujet est « parachutés », c’est à dire qu’il est brutalement mis en pâture au groupe sans que celui-ci en ait eu connaissance auparavant, il faut refaire un long chemin d’appropriation et d’information avant d’imaginer entrer sérieusement dans le vif du sujet.

Le temps disponible pour le processus décisionnel

Les vertus du temps qui passe…

Le temps est un paramètre fondamental dans un processus décisionnel. Le temps permet aux points de vue d’être correctement exprimés et bien compris. Le temps apporte le recul, donc plus d’objectivité. Le temps permet aux conflits de s’apaiser…

Souvent le manque de temps (ou l’impression de manquer de temps, ce qui est différent mais produit les mêmes effets, voir ci-dessous) joue contre la sérénité du groupe, contre le fait de disposer de toute l’information nécessaire pour prendre la bonne décision, contre la possibilité de faire des allers-retours avec des groupes plus larges pour prendre leurs avis… le manque de temps est souvent générateur de décisions boiteuses, inapplicables, non fédératrices, etc…

Il faudra donc veiller à ne pas manquer de temps, et si c’est le cas, remettre en cause la démarche de travail.

Mais attention, il y a deux sortes de manque de temps !

Le faux manque de temps

C’est probablement le plus courant. Il n’existe que parce qu’on croit que la décision est à prendre d’urgence. La plupart du temps c’est le groupe lui-même qui se met sous pression en se donnant des échéances inappropriées ou qui n’ont pas lieu d’être.

Exemple classique d’échéance inappropriée : la fin d’une réunion approche, il faut se décider maintenant… Non ! S’il n’y a pas réelle urgence, on n’est justement pas obligés de se décider, on se décidera la prochaine fois, après réflexion.

Le vrai manque de temps

C’est celui qui existe lorsqu’il y a un impératif identifié : « Il faut rendre ce dossier avant demain 8 heures », « Il faut décider ce que l’on fait de cet argent avant la fin de l’année sinon les crédits ne seront plus disponibles ».

Là, pas le choix, il faut aller vite, travailler en acceptant de ne pas avoir tous les éléments d’information et de réflexion.

Il existe cependant une attitude utile dans ce genre de situation : rechercher une décision partielle, qui permet d’assumer l’échéance tout en se laissant une marge de manœuvre pour la suite. Exemple : au lieu de décider précisément à quoi seront affectés les crédits restants, on peut se contenter de décider qu’ils serviront à « améliorer les conditions de travail des membres du groupe », ce qui permettra ensuite beaucoup de liberté pour l’affectation réelle des crédits.

C’est justement… une manière de gagner un peu de temps, en faisant le minimum vital dans le temps imparti et le reste plus tard.

Mais le vrai manque de temps peut également être un stimulateur positif. Certaines décisions traînent car l’enjeu est éloigné dans le temps. Le groupe se démotive, se perd… L’urgence peut faire sortir le meilleur de chacun, parfois.

La motivation et les acquis des participants

Les préacquis

Chacun participe avec des acquis variables sur un certain nombre d’aspects :

·        connaissance du ou des sujet(s) à traiter

·        compréhension globale de la situation, des enjeux

·        maturité

·        habitudes du fonctionnement d’une réunion, des processus décisionnels

·        habitude de la prise de parole

·        niveau de confiance en soi

·        connaissance du groupe et du contexte

·        etc…

Cette diversité de niveaux doit être bien présente à l’esprit des personnes qui animent le processus décisionnel. Trop souvent, on organise le travail à l’attention d’un public « idéalisé », en supposant que tout le monde est bien au courant, aguerri, etc… Cela n’est bien sûr jamais le cas, et il est souvent nécessaire de faire des retours en arrière, de réaborder un sujet d’une autre manière, de pousser les participants à s’exprimer, etc…

Les motivations personnelles

Pourquoi chacun est-il là ? Pour faire avancer les projets ? Par intérêt personnel ? Par curiosité ? Pour se former ? Pour être avec des copains ?

En fonction de leur motivation à participer au processus décisionnel, une partie des gens privilégieront le fait que le travail avance bien, que le groupe fonctionne correctement… au détriment de leurs idées personnelles. D’autres privilégieront au contraire le fait que leur point de vue soit pris en compte, au détriment des conséquences que cela peut avoir sur le groupe et sur la manière de faire.

Le niveaux d’implication

Dans tout groupe, il y a des personnes qui sont plus actives que d’autres : elles souhaitent plus s’exprimer, elles proposent toujours des nouvelles idées, elles ont préparé la réflexion concernant le sujet traité, etc… D’autres sont plus passives, ont besoin d’être sollicitées pour intervenir, préfèrent attendre de voir pour agir, ou n’agissent jamais.

Le groupe, sa composition, son fonctionnement

??? revoir l’intro.

En démocratie participative on travaille avec des gens que l’on n’a pas choisis… il faut faire bien avec.

La composition du groupe

Le groupe doit être composé de personnes légitimes. Cette légitimité peut être de plusieurs types :

·        Légitimité par rapport au grand groupe : les personnes bénéficient elles de la confiance du grand groupe ? Sont elles reconnues comme légitimes ?

·        Légitimité par rapport au sujet traité : les personnes sont elles compétentes, ont-elles des connaissances et une expérience du sujet ?

·        Légitimité par rapport à la décision qui sera prise : la décision à prendre les concerne t’elle directement ? En subiront-ils les conséquences ? L’assumeront ils personnellement ?

Le groupe doit donc être constitué de personnes bénéficiant au moins de l’un de ces types de légitimité. On le comprends facilement : que peut apporter une personne qui n’est pas concernée par la décision à prendre, qui n’est pas légitimée par le grand groupe pour travailler sur la question, et qui n’a pas de compétences particulières sur le sujet. Sa présence même pourrait être considérée comme douteuse.

L’effectif du groupe

Travailler en démocratie participative implique de rechercher à utiliser pleinement la richesse du groupe tout en respectant les individus. C’est d’autant plus difficile que l’effectif du groupe est important :

·        Le simple fait de laisser un temps d’expression au plus grand nombre possible de personnes prend beaucoup de temps. Le temps de recueil d’idées prend une importance démesurée par rapport au temps de construction d’idées consensuelles.

·        La « négociation » sur les idées (le processus permettant de finalement se mettre d’accord à partir d’idées de départ différentes) prend un temps et une énergie croissant avec la taille du groupe

La taille du groupe sera donc un facteur essentiel du processus décisionnel. Les méthodes de travail adoptées devront en tenir compte.

Le niveau d’habitude des personnes à fonctionner en démocratie participative sera également important. Une assemblée aguerrie à la démocratie participative permet de faire fonctionner des groupes plus grands.

Le fonctionnement du groupe

Le groupe modifie les capacités et les comportements des personnes qui le composent. Il constitue un démultiplicateur des qualités et défauts des individus qui le composent, et par synergie il fait apparaître des « nouveautés » non présente chez ses membres pris individuellement. En bref, le groupe peut générer tout et son contraire :

Quelques effets antinomiques que peut avoir un groupe

Permet de cumuler plus d’idées, plus de puissance de travail

 

Peut inhiber ses membres dans leur capacité d’expression, de réflexion ou d’action

Peut démultiplier les émotions positives ou négatives des membres

 

Peut niveler et écrêter les émotions, empêcher les dérapages

Peut engendrer des désaccords et tensions importantes

 

Peut générer un consensus mou permanent

Peut faire dire à des personnes des choses qu’elles ne pensent pas (par entraînement ou par contradiction)

 

Peut permettre de rationaliser la réflexion et de trouver une parole collective sans gommer les désaccords

En grisé : le positionnement recherché en démocratie participative

Si le groupe est livré à lui même - c’est à dire s’il fonctionne sans une méthode permanente, claire et approuvée -, il peut indifféremment basculer dans l’un ou l’autre ces fonctionnements, selon les personnes qui se mettent en avant, selon la situation présente, etc. On est alors dans le domaine de la dynamique de groupe, qui est très bien documenté par ailleurs et que nous n’approfondirons pas ici, mais dont il peut être utile de connaître les fondements (phénomènes de leadership, formation de clans, etc…).

Introduire de la méthode permet de choisir entre ces différentes alternatives. Le choix de la méthode est donc un acte politique qui va modifier la manière dont le groupe et les personnes vont se comporter.

Remarque : dans le tableau ci-dessus, les effets ne sont pas classés (les « bons » à gauche et les « mauvais » à droite, ou vice-versa). Si le fonctionnement en démocratie participative choisit une alternative pour les effets des lignes 1 et 4, il cherchera à trouver une position intermédiaire pour les effets des lignes 2 et 3.

Le groupe et les émotions

Plus le groupe est grand, plus les phénomènes d’exacerbation des émotions (positives ou négatives) ont tendance à être forts.

Dans nos réseaux, nous fonctionnons souvent au travers de moments de grande ampleur, parfois assez chargés en enjeux, en émotion… Bien gérés, ces moments permettent de recueillir le meilleur de la capacité productrice du groupe. Mal gérés, ces moments sont au mieux inefficaces, au pire déstabilisants pour le groupe, son projet, et chaque personne.

Dans les cas extrêmes, cela peut même sans intentions consciente de quiconque, avoir des effets destructeurs et manipulateurs …

Nous devons bien faire attention à ces aspects qui ne sont pratiquement jamais abordés mais pourtant bien réels et faciles à maîtriser.

Vous trouverez des pistes de réflexion pour mieux comprendre votre groupe dans la fiche pratique ???, p. ???.

13/05/2012
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